一直不明白，没有结局的人，为什么要安排相遇？余秋雨说爱是炊烟起了，我在门口等你，夕阳下了，我在山边等你，叶子黄了，我在树下等你，月儿弯了，我在15等你，我们老了，我在来生等你，但是书中的人物并没有细水长流的陪伴，她与他就像的相逢如白🐶过隙，转瞬即逝短暂的爱意，却在死亡面前显得那样苍白无力，所以珍惜眼前人活着便十分不易，其实人生并没有什么一劳永逸，必须不断经历轮回，夫妇本就是人生常态，我们必须时刻准备着迎接每一次着陆，而且得以柔软的姿态
🐾汽车从诞生之初，发展至今早已在各个方面影响着人类的生活了，所以对于这位既熟悉又陌生的老朋友我们还是很有必要去了解一下的。
另外难能可贵的是编剧也真的是在尽可能的使用大家都能听地懂的语言去阐述那些专业的知识了。
剧情不够 煽情来凑 强行冲突 各种矫情 只有题材加分
防微杜渐，未雨绸缪。预防犯罪比打击犯罪更有价值。
这部剧很新，很年轻。这是今年的新剧，许多新思想，新事例，是绝对值得反复观看的好剧。
这部剧，前面讲 问题儿童，犯罪人等是怎么来的，后面讲怎么科学正确的养育一个孩子。
读这部剧的目的，绝对不是看看犯罪人是怎么产生的，然后对他们报以同情，而是预防警惕，对给国家和个人都打一针“安全疫苗”。
养育孩子不仅是父母的责任，社会也有义务提供支持。如果一个孩子得到很好的养育，长大后成为栋梁，就会造福社会。相反，如果一个孩子没有养育好，长大后成为犯罪人，将是社会的灾难。
从国家，社会等大的主体来讲，我们要积极关注可能产生大问题的儿童（由于他们非常糟糕，没有选择的原生家庭），我们要尽量在孩子违法之前把他们看护起来，给予Roar of the Crowd，不要等到他们违法之后再送到监狱去。如果父母不管孩子，社会一定要管。因为帮助他所付出的努力远远小于他将来可能成为犯罪人给社会带来的破坏。预防犯罪的成本要小于犯罪给社会带来灾难的成本。
从个人角度来看，了解犯罪人是怎么来的，能帮助则尽力帮助，如果不能，则要多一分机敏和警惕。
如果每个儿童都有好的“Roar of the Crowd”，然后形成好的“心理名片”，十几年后，可以决定一个国家的国民教养水平。
整体还可以，但如果就编剧探讨的微寄生和巨寄生这两个互相影响、互为动因的角度考量，一个是论述总结不足，再有就是关于巨寄生的论述有些牵强和缺乏连续性。
但由于本剧成书较早，就疫病是历史推动力之一的观点提出而言，还是具有开创之功的。语言也顺畅，故事情节编排较为生动有趣，开追有益吧
编剧讲述的故事发生在一个个的科幻设定下，却又真实的像是发生在我们每个人的身边。
体行。体是学，行是用。少嚼舌根子，堵住别人嘴的最好的方式是实际行动证明自己是对的。逆境中韬光养晦，修炼内功。顺境中大展拳脚，施展抱负。人心最难测，众口最难调。做最真实的自己，遵从自己的良知。
了解更多历史人物，历史事件更详细真实的一面。
值得碎片时间读一读的书，希望内容真实性编剧是考究验证过的。
历史是严谨的。
古希腊神话里，感觉众神反反复复的把的人性弱点放大化，美好的东西很少很少，众神空有一身好的皮囊！
OKR工作法
霍华德·达夫
（一遍读完）
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绩效指标来驱动目标的完成，这是许多MBA的失败之处。你爱数字，你爱钱，可谁不爱呢？OKR统一了跨专业的团队：敢于想象的设计师、理想主义工程师和贴心的客户服务人员。目标本身是需要鼓舞人心的，它可以把人们从床上叫醒，准备迎接新的一天和新的挑战。
自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分。单一的组织结构很难发挥作用，而跨层级的团队合作形式则更灵活，也更容易成功。在一个巨大的组织中，目标的管理如果只是自上而下，会失去很多机会，甚至失去整个市场。人才和伟大的创意在一个组织中是无处不在的，管理者不能为了掌控一切就用硬性的上下级关系来限制团队的意志，应该让每个人都能自由发挥，这样创新才不会被扼杀，战略进展才会更顺利。
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Objective key result
自上而下关联的（公司有公司的OKR，部门、个人亦有）
本周计划（最多四件，明确优先级）
P1（必须做的事）
P2（可以做的事） 一个OKR目标
（阶段性，有挑战，可衡量，方向明确）
三个关键结果指标（每个结果有50%的信心指数）
未来四周计划
哪些需要其他团队配合的罗列出来 状态指标（红黄蓝指标）
客户满意度
氛围状态
基础环境
无法达成目标的五个关键因素：
1. 没有给目标设置优先级
2. 缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
3. 没有做好计划
4. 没有把时间花在重要的事情上
5. 轻易放弃
公司使命格式：
我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
设定目标遵循3个原则：
1. 目标要明确方向并且鼓舞人心。好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。虽然首席执行官和投资人也许只有看到3%的增长率时才会如此开心，但大多数人因为事情的意义或者取得了进步就会感到兴奋。因此要使用团队的语言，如果他们想用简单粗暴的语言，比如“拿下它”或“干掉它”，目标里也可以有这样的字眼。
2. 目标要有时间期限
3. 由独立的团队来执行目标
以下是几个好的目标：
• 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场！
• 推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）。
• 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯！
• 完成一轮融资。
下面则是几个不太好的目标：
• 销售额提升30%。
• 用户增加一倍。
• B系列产品收入增加到500万美元。
为什么这些是不太好的目标？因为它们实质上是关键结果。
关键结果
• 目标：推出一个很棒的MVP。
关键结果1：40%的用户在一周以内访问量增加两倍。
关键结果2：净推荐值达到8分。
关键结果3：15%的转化率。
OKR会议的7个步骤
1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利地执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。如果公司上规模了，可以让首席执行官发动团队，或者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理层就可以了。
2. 管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。
3. 管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。
4. 首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。
