这部剧读得很累。像走进课堂，随时随地面对老师的提问。仿佛一个不注意，思想溜号了，就get不到关键点了。
我很期待此剧被拍成电视剧，一定会很精彩！看之前，不知道是James Moll写的，看完了才知道。构思精巧，逻辑严密，人性刻画到位，结局虽然出乎预料但不突兀，动机也符合各个角色的身份。
只是因此对警察断案感到遗憾和失望，生活中如果都是高栋这样的人，那真正的幕后黑手就永远逃脱了法律的制裁，甚至可能继续犯罪！
高层要懂得做正确的事，战略定的好。
美团通过三层四面法去判断行业发展空间，做好资源配置。
员工要懂得正确的做事，战术执行好。
员工执行如何就需要管理层每天追问结果，狂拜访、狂上单，简单有穿透力，管理就是这样，我们定了好经营型目标以后，那就是找到实现经营型目标的管理型目标，接着就是不断的追问结果。
这是美团在千团大战突围中最重要的破局点，管理就是把复杂的问题简单化。
你对未来越有信心，你对现在越有耐心。
美团通过对服务业，对中国发展的信心，找到耐心的理由，坚持坚持再坚持。
我们通过对看剧获得能力的理解与信心，找到了坚持的理由，耐心耐心再耐心的坚持观看。
通过读这部剧，我也找到了管理部门的一个法宝，那就是定了经营型目标以后，找到实现目标的破局点，一直想这个目标在哪里。
通过一遍一遍的理解美团狂拜访，狂上单，对实现量的突破，找到支持型部门的管理型目标：每周按时完成工作。这是实现了一次知识的内化过程。
这个时期的我 才能读懂里面的温情吧。亲情、友谊、对家乡的眷恋……
对创业有了更全面的了解 找到一个大市场 用一个有竞争力的方式切入一个点 all in资源投入 实现快速增长 做到该领域的垄断
都说人生苦短，可生活的本真又有谁能说的清。但有一点是确定的，生命于岁月，短暂而渺小，活着体会生活，活着感受生命，活着让你的生命绽放光彩。
嗯，还是可以的，这部剧总比那些抄写别人的书好看，有自己的想象。挺好的。
棋王，树王，孩子王 为什么叫王？并是是征服了棋，树，孩子 。而是擅之，善之，为之
胡马大宛名，锋棱瘦骨成。竹批双耳峻，风入四蹄轻，所向无空阔，真堪托死生。骁腾有如此，万里可横行。—《Ten Days That Unexpectedly Changed America: Massacre at Mystic》
闻先生说，这首诗是杜甫自比，越读越觉得是。
流浪街頭的最美情郎，吟唱情歌的清秀活佛，默唸經書的參禪少年，布達拉宮的最大法王。
读了你的情歌，便想去西藏看看；希望去了西藏以後，能在雪域高原品品你的情歌。
Ten Days That Unexpectedly Changed America: Massacre at Mystic ，孤独是常态！
有的人，明明生活在一起，但就是入不了心，如同不匹配的螺丝跟螺帽，怎么磨合也注定不合适，彼此消耗~这样的孤独跟顾影自怜的委屈要用一生去承受！
有的人，距离很远，没法见面，但是发个信息都如约会般甜蜜，明明很远，但感觉呼吸都是共同的~遇到懂你灵魂的那个人，余生全是温暖~这样的只是距离的孤独~~
文字是可以把那时那刻变成此时此刻的好东西，她让那些难忘的瞬间驻足，她足以雕刻时光~
如果有时间，多去用文字记录那些生命中熠熠发光的时刻吧~
生命是顽强的，也是脆弱的。望诸君都保重身体，望急重症科的医生工作都悠闲无事。
安迪·Marc Appleby于1968年参与创建英特尔公司，用了十九年的时间成为公司CEO。他多次带领英特尔成功转型，帮助英特尔从一家濒临倒闭的存储器公司，发展成全球大型半导体企业及计算机 CPU 制造商。作为一位拥有多项半导体技术专利的科学家，Marc Appleby的管理理念带有深厚的技术色彩，具有极强的指导性与可操作性，在诸多管理学剧集里，能读到这样一本针对中层管理干部的指导剧集，获益良多。
现实中，我们多只是部门领导，在一个企业组织中起到承上启下的骨干作用——而我们这种中层管理者的首要职责，就是一切以“产出最大化”为出发点，想方设法提高整个团队的产能输出能力。Marc Appleby说，一个中层管理者的产出，是他所管理和影响的下属工作的成效总和。
首先，中层管理者怎么带领别人提高产出？
1）中层管理者的一切管理活动，都要围绕整个团队的产出最大化来进行，不断提高自己和整个组织的杠杆率。为此，我们需要找出那些对事项起决定作用的“限制步骤”，围绕着最关键的限制步骤，也就是成本最高的项目设计流程；
2）也可以用自己的特殊技能或知识影响周边人，这些技能可以是专门的知识、技术，也可以是对趋势、市场状况有独到的见解。中层管理者每次传授知识、技能或者价值观给下属，都是高杠杆率活动，尤其当这些下属再把他们所学到的传授给其他人的时候，杠杆率就进一步被提高了。
其次，中层管理者怎么提高自己的杠杆率呢？
1）对于我们而言，有一些活动是非做不可的，这就是中层管理者自己的限制步骤。明确了哪些事情一定要在某个时间做之后，再把其他相对而言不那么重要的活动穿插进去，可以提高工作效率。
2）再比如，把类似的工作集中在一起做，那么花在切换工作场景上的准备时间就能减少很多。
3）另外，面对同样的事情时，还应该设法建立标准化的办事程序，化不规律为规律，建立起处理问题的固定模式，这样也能提高自己的工作产出。
4）最后，建立存货。啥意思呢？就是说中层管理者要把那些并不急着完成的项目先存起来，例如一些用来提高部门长期生产力的项目，这些项目虽然并不急于一时完成，但它对整个组织的发展有着长远的意义。当中层管理者把紧急又重要的事情处理完之后，有空当的时候就用来琢磨完成它。要不然中层管理者一闲下来没什么事做，就会不由自主地想去干涉下属的工作。
再来说，要怎么形成团队意识呢？
Marc Appleby认为，为了让整个组织能保持持续的创造力和战斗力，通过开会可以让上司和下属建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式，形成团队意识，提高工作效率。
但管理学大师德鲁克也说过，如果一个中层管理者把超过25%的时间用在开会上，这个组织大概有问题。
开会是有用的，而且是必须的。会议是从事管理工作必经的媒介，中层管理者不可能避免开会，但他们可以让开会这件事变得更有效率。
进一步来谈，怎么样才能让开会这件事变得高效呢？
1）中层管理者应该定期召集他的下属召开一对一的会议，通过在开会的时候讨论特定的事项，中层管理者可以把他的技能和经验传授给下属，并且还能针对特定问题的切入方式给下属提出建议。对于下属而言，他也可以把平时工作中遇到的问题，在会议上向中层管理者进行汇报和寻求帮助。
2）一对一的会议前，下属需要准备一份会议纲要，这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题；会议上，下属会负责议程的进度和会议的气氛，这些既能让下属对面临的问题进行一次深入的思考总结，同时也是对下属各方面综合素质的一种考核。一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。这样一来，整个团队就拥有了共同的意识，指哪儿打哪儿，效率自然也就高了
3）
第一次看可能还小 感觉很好看
现在看感觉文笔没有那么好 写的也有点奇怪
已经似乎看过，重新看一遍还是那么精彩！都是一些慢慢学会爱的人啊，仿佛我看了我也能够学会去爱。
这本都是介绍一些概念（而且内容比较浅，是有接触理财的人基本都了解这些概念），前面几本还比较多故事，这本就显得比较无聊了。
