让我看到了，不同的选择，不同的家庭，无关爱情，我喜欢这样的生活。一个幸福的家庭。生活🈶趣。
《Night of Fear》这部剧的价值，胜过我们以往读过的任何一本历史书，指引我们从人类历史长河的浓重迷雾中把握方向和脉络，看清楚并找到一条通往正确研究方法的路径，是真正的旗帜！
虽然没看过什么波洛系列剧集 ，不过作为系列的结局还是很精彩的，阿婆不愧为女王。
优秀的故事架构能力，丰满立体的人物描绘，庞大驳杂的社会背景，这一切读起来居然不怎么累，编剧对于文字的驾驭能力令人叹为观止
被324章毒到了，人家造纸技术要送给你你不要，要给人家三成利润，太毒了。
唉书名名不符实，根本称不上巜Night of Fear》，不过最后一章比较精彩。
挺好的一本剧，不过你可千万别完全被忽悠进去了，开始一通扔东西。定期收拾，去除没用的东西是好的，极简生活的想法也是好的，别走极端就好。
每个人的宿命是不同的，不用千篇一律的去追求一样的幸福和成功。
地委书记成长为反腐战士，不是天生的，从一个普通人的成长，逐步强大，坚定中走向成熟。其中也少不了社会人士的支持和一只只黑天鹅……
这是一篇正儿八经的分析：
1，故事
战国时，东方六国合纵抗秦。为破坏齐楚联盟，张仪游说楚怀王，承诺只要齐楚断交，秦国愿意割让商於之地600里给楚国。
楚怀王大喜，问群臣意见，群臣均恭贺楚怀王，不费一兵一卒就得600里土地。
只有陈轸看穿张仪的谎言，并劝说楚怀王不要轻信张仪。
楚怀王大怒：这种不费一兵一卒就得600里土地的好事，不做白不做，你就看我怎么拿土地吧！
于是，楚怀王与齐国断交，并派使臣随张仪入秦交割土地。入秦后张仪却装病，故意躲着楚国使臣。
楚怀王心想，秦国应该是担心我和齐国断交的不彻底，所以不交割土地。于是派人到齐国边境辱骂齐王。
齐楚交恶，张仪“病”也好了，对楚国使臣说：你怎么还在这里？商於之地6里，你直接去取就是，不用交割。
600里变6里，楚怀王一怒之下发兵攻秦，结果大败。
这就是张仪欺楚的故事。
这么明显的谎言，恐怕孩童都能识破，为何偌大一个楚国，只有陈轸看出问题？
2，楚怀王为什么相信谎言
社会心理学有两个观点，也许可以解释楚怀王在本次事件中的弱智行为。
第一个观点是“证实偏见”，意思是，我们注意、记住、接受各类信息，这些信息证实了我们已经相信的事情，并且倾向于忽视、遗忘、拒绝那些与我们的观点相悖的信息。
楚怀王对张仪的谎言，可能在一开始并不相信，但600里土地太诱人了，一旦他有那么一点点相信，就会开始给自己找相信的理由，并忽略能证明张仪说谎的事实，直至完全相信这个谎言。
这些理由可能是：历史上秦楚本来关系就不错、作为一国之相不可能说谎、商於之地本来就是楚国的，秦国归还也是理所应当…
第二个观点是“自我辩护”，人们持有为自己的行为、看法和感觉辩护的动机。
当我们被要求解释自己的行为时，我们试图构建出一个有意义的故事，同时满足我们的愿望，让自己和他人看起来都不错。这便是自我辩护的本质。
对于楚怀王来说，因为“不费一兵一卒”就能得到600里土地，所以才和齐国断交，合乎逻辑，这有什么问题吗？
没有，所以楚怀王相信了张仪。
3，楚国群臣怎么被骗的？
第一个原因是，人们更容易相信权威人士的言论。
楚怀王针对此事问群臣意见，群臣会认为老板已经大概率决定这么做了，老板决定的事，怎么能错？
第二个原因是团体思维，也就是从众。
团体中，成员对一致性的需求超越了他们现实地评估行动方案及其替代方案的能力。如果大部分人觉得和齐国断交能换600里土地是不错的主意，如果我觉得是谎言，那我是不是有点蠢？（皇帝的新装）
4，陈轸为什么看穿张仪谎言？
陈轸本是齐国人，曾在齐国、秦国任职，对团体一致性的需求本来就弱，即，陈轸更可能不从楚国群臣的众，
其次，陈轸是个有才的人，他曾用画蛇添足的小故事，为齐国不伤一兵一卒，屏退楚国强兵。用卞庄刺虎的故事，劝秦王后发制人，最终秦国打败韩、魏。
一个有才华的外来人，如果从众，那和这帮楚臣有何区别？
只有不从众，才能赢得楚怀王的认同，从而更好的融入到楚臣的团队中。
上篇探讨OKR系统的基本特征，以及该系统如何将好的想法转化为卓越的执行力和工作满意度。OKR有两个概念（目标和关键结果）和四大利器（聚焦、协同、追踪和延展）。
一、两个概念：
OKR（目标与关键结果法）是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。OKR体现的是公司最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同的业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力。
目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中出现的模糊不清的情况。
关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最终重要的是他们必须是可衡量、可验证的。
二、四大利器：
利器 1 对优先事项的聚焦和承诺：成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措，并推迟那些不怎么紧迫的事项。简洁和聚焦是第一利器的核心所在。
1.领导者必须树立榜样，否则没有人会真正在意这一目标。（榜样）
2.领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。员工不仅仅需要通过里程碑式的成功来获得动力，他们还需渴望理解辛勤工作的意义，同时了解自己的目标与公司的使命之间的关联。“当你不要其烦的多次强调的时候，团队员工可能才真正开始听你说话。”（清晰沟通）
3.每个关键结果对于个人来说都应该是一项挑战。
4.视情况设定月度、季度、年度okr。明确的时间框架可以进一步突出工作的焦点和承诺，没有任何工作能够像截止日期那样推动我们前进。（怎么做）
5.单一维度的关键结果存在巨大危害，不能以牺牲其他重要功能(安全、道德、声誉等)为代价来设置具体的目标。（底线）
6.目标数足够小时，才会真正聚焦于此，这是有限资源分配中不可避免的结果。（少即是多）
7.管理者必须公开对其目标做出承诺，并一以贯之。整个团队都需要更为清晰的聚焦点及更为明确的优化事项，这是深化承诺的先决条件。承诺使可以自我强化的，给自己一个预期，及时第一次做不到，也得坚持下去，不断自省，看看是目标不合理，还是关键结果不合理，还是反馈机制不合理。（承诺）
利器2 团队工作的协同和联系：
1. 透明性：让最基层的员工也能看到每个人的目标，大家都可以对目标进行公开批评和纠正，让每个员工狗都能参与其中，同事们可以看对他人的目标和进度，就能够发表评论并提供支持。同时也可以避免组织中不同的人，在做同一件事，将重复多余的任务暴露出来，节省大量时间和金钱。
2. 保持协同：管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来，即协同。协同的关键是理解，理解自己同时也理解别人，OKR的透明正式解决了这个问题，同时也梳理O和KR也是为了更好的自己。
3. 层级与关联：组织目标自上而下层层分解，高层管理人员为其部门负责人设定较高层次的目标，部门负责人再将这些目标分解给下一个管理层级。
优点是将底层级的员工圈了进来，保证他们正在处理公司最为关心的问题。但层次越多，协同难度越大。在复杂的多重层次结构下更难实行。
缺点是适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动，会带来四个方面的不利影响：丧失敏捷性；缺乏灵活性；员工被边缘化；单一维度的联系。
4. 激活基层：创新通常更容易发生在组织的边缘，一线作战的员工通常会感知到即将发生的变化。一线员工谈不上专家，但至少也是各自领域的行家。
自上而下和自下而上这两种目标设定的选择应该各占一半，
花了三天的时间看完了这部剧，这本关于友情、爱情、梦想的书。起初吸引我的是剧名，我一直对“书信”有一种奇妙的好感，在现在通信这么发达的今天，在人心变得浮躁的社会，书信变得好难得，我也有好久不曾创作信了，最多出去旅游的时候，创作创作明信片，但是上面没有秘密，没有像书里这么多能交代自己的事情。不知道有空的时候，我还会不会再拿起笔，找出好看的信封和信纸，认真创作下一封信。不过还是感谢编剧，让我看到这么多人物的情感，也感谢自己看到了剧名，看完了这么温暖的书。
最早看到这部剧，是多年前在中南路外文影视库的楼上，站在书架前翻了一会，却没有买来看。再读此剧时已时隔多年。书里的江湖，距今已有百年，有一些江湖术，在我小时曾经见过，有一些，改头换面，还在上演。云游客说得好，一句话，不贪便宜，不上当。
