红色行动队天降横财

谁懂唇语？

红色行动队天降横财是我曾用过的网名 少年不识愁滋味，为赋新词强说愁 红色行动队天降横财啊 错过了，遗憾了，成全了 一声叹息…

理论水平一般，有一些对员工的辅导有一些点睛之笔。适合刚工作的新人看。一些大的逻辑还是正确的。

基于销售过程数字化诞生的可预测，可量化，可迭代体系，以及通过评分卡等方式开始，把不可量化的东西量化，以及逐步抽象归纳结构化的方法论，最终带来了一个高效，稳定，可规模化的销售团队，算是第一次摆脱了对“人”的依赖，靠方法论和数字化体系成就销售。

好像催更，每天都舍不得看，都是特别想看了才看，生怕看完，每天一章太不够了。什么时候给点福利呀

获普利策奖的历史书，其编剧是“一个50岁的家庭主妇、三个女孩的母亲，以及纽约一个著名医生的太太。”本剧是一部战史，集中讲述一战爆发一个月内的战况，它更恰当的书名也许是“马恩和战役之前”，因为全书从起篇英王葬礼开始，一直都在为一战的关键战役——马恩河战役的成因和结果做无远弗届的铺垫，读来有种收须弥于介子的气势。如此细致的梳理一场战役的背景恐怕史无前例。叙述的主线是德国的施蒂芬计划和法国的第十七号计划从战略萌芽成型到付诸实战的过程，而马恩河战役正是这两个计划的终点。施蒂芬计划设想正确但没有实施到位，第十七号计划错误且没有得到及时纠正。本剧的看点也就是宏大的计划在付诸实施时，怎样因为人性和复杂的现实而走形。人物个性鲜明，深深体现了性格与历史的冲突。最后决定反攻的部分令人心潮澎湃。翻译略拗口。译者喜欢用成语但又用得不恰当，有点不文不白。

管理就是要抓最核心的事情： 如同我在另外一篇读后感里面写的，管理其实就是要有交付。通过自己的专业能力，把手头能调动的资源，包括人力，金钱(财)及其它资源(物)实现结果的交付。越是靠近高层的管理者，交付内容越靠近企业经营指标。如高层都有经营指标，如营业额，利润率等，而中层则更偏向执行层面，如产品的质量，交付数量，成本等。 作为管理者，要实现交付，在企业站稳脚跟，必定离不开下面最核心最本质的关注点： 第一要点是能力： 1， 任何时候能力是你最后的底裤！是你安身立命的根本。企业顺风顺水可能都没事，但是一旦出现困难，搞的定事情的才立得稳立得住。之前我在南昌一家制造业工作，生产部因为良率问题一直亏损，老大换了一任又一任，最后硬是来了一个狠角色才扭亏为盈，制造部总算稳住。 2， 这次武汉肺炎，省长和省委书记这么大的封疆大吏不也是立马换掉么？如果没有这么大的事情，相信念念稿子毫无问题。因此，持续学习和持续精进应该是任何时候应该做的事情。 第二点是团队： 1， 作为管理者，你不能事事亲力亲为，你必须依赖团队和把任务分解给团队去完成。这里的关键是你必须要有自己的心腹骨干；关键时候能顶上，顶上能放心。职业生涯，我见过的厉害的老大，都有自己培养的核心下属，走哪带哪，指哪打哪！ 2， 团队不是一开始就有的，需要打磨和淘汰。对可造之材，正直且有忠心的，要舍得培养和锻炼。对情绪负面，抗拒改变的，要敢于淘汰。 3， 团队管理中，多搞几根柱子，互相制约和备份。 4， 和团队走的近不意味着没大没小，和什么事情都毫无隐瞒，不同级别有不同的知情权，一定注意设置防火墙，该让团队知道的和不该让团队知道的要分清。 5， 团队中各个方向核心的事情自己要精通，起码要亲自过一遍，万一出事你能顶的上或者至少知道怎么搞定。这个非常重要。 第三是支持你的老板： 1， 工作中关注老板的想法和重点，正常情况下老板站的高，看的远，他关注的一定是重点，要积极回应。 2， 多给老板汇报进展，这里不是说请示（这次武汉肺炎，事事请示就是不负责）。让老板看到重点项目的进展，遇到的问题，你的对策，以及需要的支持。给老板选择题。 能力要靠持续积累和持续锻炼，团队要靠耐心培养，和老板同步则要高超的沟通和处世技巧。位高权重固然威风八面，但也容易高处不胜寒，对于我们想走管理路线的同学，希望能有帮助。

认真读完就知道是怎么样的，无法可讲，有些东西可能读懂了，也可能没懂，但确实是很棒的书，看到中田寻找石头的时候在我心里它就变成了很棒的书！